Arendusmudel ja ärimudel ühe projekti raames. 

Ma olen korduvalt üritanud lahti mõtestada, millist arendusmudelit kasutati 11-12 aastat tagasi kui KESKO kontserni kuuluv K-rauta viidi üle uuele infosüsteemile. See projekt tehti ühiselt 3e riigi peale - Rootsi, Läti ja Eesti. Igal riigil oli varasemalt kasutuses väga erinevad programmid ja otsustati see ühtlustada. Suuresti tänu olukorrale, kus nendele süsteemidele (programmidele) ei pakutud enam tuge/hooldust. Kasutusele võeti programmid SAP, Relex, BI mis ühildub SAP´ga ja kassasüsteem, mille nime ma ei mäleta. Kogu projekti raames vahetati välja ka riistvara - just kauplustes nt kassasüsteemid ning ladudesse muretseti PDA´d (vöötkoodide pihuskannerid). Mina olin väikene mutter projektis, kes pidi kaardistama aruandluse poole pealt ettevõtte (eriti juhtkonna) vajadused, need prioritiseerima, kooskõlastama teiste mainitud riikidega ja tihtipeale ka läbi suruma meie ettevõtte soove kui need ei ühtinud teiste riikide esindajate soovidega. Lisaks pidin ehitatud tulemusi testima ja koostama lõppkasutajatele juhendid. Kuna olin üldse kaubanduses selleks hetkeks vähe töötanud pidin palju endale selgeks tegema kogu valdkonna toimimise kohta (kuidas toimivad süsteemis kampaaniad, mismoodi tellitakse kaupu, kuidas sisestatakse arveid jne jne). Kõik need detailid olid olulised, et ma oskaks nn targalt tellida. Projekt kestis pool aastat aktiivset arendust, millele järgnes siis juurutamise faas kus järkjärgult iga kauplus viidi üle uutele programmidele. Eestis oli tookord 8 kauplust, mis viidi uuele süsteemile üle 3 kuuga. Meie juhtkond otsustas kiiresti ja korraga uus reaalsus ellu viia, teised riigid tegid seda aeglasemalt kartes suuri probleeme kuid tahaks öelda, et meil läks siiski kõige valutumalt. 

Kindlasti ei tehtud seda projekti kosemudelit kasutades kuna sama laua taga istusid igas tiimis nii äripool kui ka koodikirjutajad ning mõningased koodimuudatused viidi läbi juba samal päeval kui oli testitulemuses mõni viga leitud või protsessi kirjelduses täpsustusi tehtud. Iga valdkond oli kokku töötama pandud eraldi tubadesse (müük, logistika, finants jne). Igas valdkonnas (ehk igas toas) olid omad tooteomanikud, kes siis lõpptulemuse eest vastutasid. Pigem tundub, et antud projekti tehti RAD ehk kiirarenduse mudelit kasutades. Sest minu meelest planeerimisele pandi vähe rõhku ja paindlik realisatsioon oli koguaeg pildis. See vist oli ka põhjus, miks kõik projektiga seotud isikud (kõigi kolme riigi äripoole esindajad, konsultandid,arendajad, tooteomanikud) olid kõik kokku toodud ühte ajutisse kontorisse pooleks aastaks, et saaks väga tugeva kommunikatsiooni tagada. 
Teistpidi saaks öelda, et kasutati ka agiilset meedotid sest kõik toimus kiiresti ning mulle tundus, et pidevalt ei suudetud kogu dokumentatsiooni korralikult talletada. 

Ärimudelina ma kahjuks ei oska tuvastada, millist nendest mainitutest kasutati. Kuna ma ei töötanud selles projektis IT esindaja poole pealt vaid äri esindajana väikeses töölõigus siis seda teadmist minuga ei jagatud ning ma pole ka uurinud. 



Tähtaeg 17.04 Analüüsi ajaveebiartiklis üht tarkvara arendus- ja üht ärimudelit mõne konkreetse projekti näitel.